ベンチャーネットRPA:ロボット8割経営ブログ

これから企業が人に依存せず生産性向上を実現し、プロジェクトメンバーの所得を増やす経営手法

今年の締めくくりと来年にむけて

みなさん、おはようございます。

今年も残り、2か月弱。

12月中旬に入ったら師走ムードが漂うでしょうから

実質1か月ですね。ラストスパートがんばろう。

さて、今年は、自社も、パートナー企業も

人がよく人が入れ替わる年でした。

来年は、私が区切りとして考えている2020年にむけて、最後の年となります。

来年の今頃は、この10年間の1つの区切りとして大きな判断をする年になると思います。そう考えるとあと1年、いろいろな選択肢がある中で何を選ぶか後悔しないように

進めていければと思います。大体400日。

垂直に進むのか、平行に進むのか

点なのか、線なのか、面なのか。

400日もあれば、いろいろやれますから

何を描くのかを有意注意でやっていきましょう。

仕事のスタイル、組織のスタイルについて、ビジネスの考え方など

決めるべきタイミングだと思います。

今年は、長い間一緒にいたメンバーがやめたり、また、以前一緒にやっていたメンバーが戻ってきたり、また、以前は直接は一緒に仕事してなかった人がジョインしたり、なんか不思議な縁を感じる1年でした。

また、パートナー企業の担当者や仲良くしてくれていた人も、転職する方が多かったです。

これは、1つはデジタルマーケティングという業界が移り変わりが激しいということが

挙げられますが、もう1つはその人、それぞれのライフサイクルかなと思います。

レビンソンのライフサイクル心理学という本で、提唱されている考え方。

通過儀礼をしっかりと通過してこないと、途中で挫折してしまうということも

言われているのですが、まあそれはおいておいて

とりあえずどうやらライスサイクルには、フェーズがあるらしいということを共有しておきます。

 

(22歳~40歳ごろ)

成人期初期:22歳~40歳
親密性⇔孤立

―幸福・愛―

激しい、思春期・青年期を乗り越え、成人となり、社会に出ていく時期となります。肉体的にも精神的にも活力にあふれ先の「オリジナルな自分」をもって社会や世の中に貢献するための自我の強さが必要となってきます。ここでは属する社会はもちろんのこと、同性の友人、異性の恋人といった信頼できる人物との親密な関係性が構築されてくる時期でもあります。そのような関係性を構築するための能力を「親密性」と呼びます。この「親密性」の基盤は、先の「アイデンティティの確立」が必要です。オリジナルな自分の考えや価値観、思想がある程度自分のものとして確立されていなければ、違った価値観を持つ他者や異性と、それらについて語り合うことが難しくなっていきます。

一方、関係性を構築する際に、相手との相性やタイミングなどが影響し、時に自分を見失うことや、自分の価値観が揺らぐことも出てきます。その結果、「自分は間違っていたのではないか?」、「相手に受け入れてもらえないのではないか?」という不安や恐怖を抱くことで、「孤独感」を感じるでしょう。

ここでは「親密性」と「孤立(孤独感)」というポジティブな力とネガティブな力の拮抗がテーマとなります。親密な関係性の構築は特に異性との間に強く見られます。彼女・彼氏という関係、そして人生の伴侶となる人物との関係、それに伴う性的関係が精神的な内実を伴って実現するのがこの時期ともいえます。相手のために尽くすことや、自己をさらけ出すことによって相手との信頼や愛情というものが育まれていきます。その際には「親密性」が重要になっていくことは自明のことでしょう。

しかし、相手に尽くすことや、自己をさらけだすことには、相手への信頼・愛情の存在もさることながら、自分への信頼もなくてはなりません。ここで全段階の「アイデンティティの確立」が重要となってきます。この確立が曖昧で脆弱であると、相手に過度に依存する傾向や、相手に妥協する形の付き合いとなる可能性があります。その結果、自己が傷つく、もしくは喪失してしまうという恐怖のために、対人関係に深く関わらず、回避や距離をとることになってしまい、「孤立(孤独感)」に陥ってしまう結果となるかも知れません。

以上のような、プロセスを通じて、この時期に「親密性」を築く体験が「孤立(孤独感)」に陥る体験よりも上回ることによって、「幸福感や愛」という「人格的活力」(よりよく生きていくための力)が備わるとしたのです。

 

(40歳~65歳頃)

成人期後期(壮年期・中年期) 
世代性(生殖性)⇔自己停滞   

―世話―

この成人期(後期)は「世代性」と「停滞」というポジティブな力とネガティブな力の拮抗がテーマとなります。この「世代性」とは、次の世代を支えていくもの(子どもや、新しいアイデア、技術といった後世に貢献できるようなことを指します)を生み、育み、将来積極的に関心を持つということです。この「世代性」の言語は「Generativity」と言いますが辞書にはなく、エリクソンの新語です。

具体的には、これまで、自分の世代を中心として、家族内役割や社会内役割というものを培ってきました。自身の社会的地位の向上や、体験の蓄積、そして家族内での立場の決定といった、出来事がなされ、俗に言う働き盛り(30代~)という時期を過ぎ、肉体的にも精神的にも、ある高原状態とも言えるような時期ともいえます。換言すれば、自分自身の

特性や属性などが、確立し、変化に富むことが少なくなってくる(いい意味でも悪い意

味でも…)時期とも言えます。

自分自身で動くことが主流であったライフスタイルが子どもや後輩、後身の育成といった次世代のライフサイクルと交差してくる時期でもあります。具体的にはこれまで、自分の人生の中で培ってきた(育んできた)学問、知識、体験をより次世代、もしくは後進に伝えていくことによって、自身のより良い成長になり、自己が活性化されると考えられています。人生の先輩として、後輩(他者)から求められることを与え、伝えていく。そして、そのような、自身からの能動的な他者への関与をすることによって、より後輩(他者)から求められるといった良い循環が生まれることで、「世代性」が生じます。

一方で、この時期に、次世代への関心の薄さや関わりの無さが強い場合、他者と関わりあいがなくなるため、自己満足や自己陶酔に陥りやすいと言われています。そのような状態に陥ってしまうと、この時期のネガティブな力である「停滞」が生じます。(俗に言う、「頑固な中年」と呼ばれてしまうこともあります。)

現代の日本の現状は、この時期の問題が大いに影響しているとも考えられます。時代の流れによる価値観の多様化などの要因も考えられますが、この年代が自身の価値観や考え方に意固地になり、後輩や後世の者たちに伝えることを避けてしまう傾向も見受けられます。もちろん、後世の者たちにも、何らかの問題はあるとは思います。しかし、この「世代性」と「停滞」という観点を考慮すると、良い循環ではなく、逆に「与えない」から「求めない」、「求めない」から「与えない」といった、悪循環に陥ってしまうことで、双方に停滞や孤独を生みだしてしまっているようにも感じられます。

成人期後期(40歳~65歳頃)の発達課題としては、自分の事しか考えられなくなってしまう「停滞」(俗に言う「頑固」や「古い考え」などといったもの)よりも、次の世代を支え、育み、次世代の人生にも責任を持ち、良きものを次世代に託していくといった「世代性」の方が上回ると、「世話(ケア)」という「人格的活力」(よりよく生きていくための力)が備わるとしたのです。

引用文献:「エリクソンは語るーアイデンティティの心理学」
R.I.エヴァンズ/著 新曜社

400日後の自分は、何を考え、どう判断し、最終的にどの選択肢に落ち着くのか

自分の発達段階を理解して、今後の残りもふまえて

良い選択をしたいです。

前向きに、後悔しないように、

逃げずに、立ち向かいましょう。

 

 

 

 

 

マネジメントの本当の意味では、「管理」ではなく、資源の最適化によって、目的をうまく達成していくこと

みなさん、おはようございます。

10月最終週。

今週は月末月初と被るので、かなりバタバタしそうな1週間です。

気合入れて乗り越えていきたいです。

さて、今回のブログのテーマは、マネジメントです。

マネジメントと聞くと、部下を管理するとかを思いつくと思いますが、

マネジメントの本当の意味では、「管理」ではなく、資源の最適化によって、目的をうまく達成していくことなのです。

知識創造社会の到来によって、ナレッジワーカーを文字通り管理することは難しくなってきています。

私も、そう結論付けて、やれる人は放っておいてもやれるし、やれない人はやれない

と結論付けていました。

しかし、ここで1つ大きなことが抜け落ちていました。

それは、

「社員の自主性に任せて、社員一人一人に考えさせるのが、良い」

という間違えた考え方です。

これは、確かにそうなんですが、理想論です。

googleやfacebookに入れるような人材ならそうでしょう。

しかし、普通はそうではありません。

自主性に任せてうまくいくのは、2:8の上位2割でしょう。

さらに、うまく結果が出せて、成長ループに入っていけるのは

2割の中のさらに2割ぐらいでしょうかそう考えると0.4割。

ほとんど無理です。運も絡みますし。

これがわかっていれば、仕組み化について

もっと早い段階で手を付けられたと思います。

人材育成は、組織論とも絡みますが、人件費は大変大きな費用となってしまいます。

そのため、理想論ではなく現実論を考えなくてはいけません。

そう考えると、まず、ある程度のラインまでは、現実路線で、標準プロセスの中で育成する必要があります。

その標準プロセスをマニュアル的なものと考える人もいるかと思いますが、

マニュアルどおりに進められるほど、今のビジネスはシンプルではありません。

最初に、最低限守らないといけないものをまず決める。

そのうえで、揺らぎがあったり、発想力があったり、モチベーションであったり、体力であったりそういうものが、プラスマイナスされることで

結果が出るわけですが、その結果がある程度の範囲に収まるようにする。

これができなければ、組織を作ることができません。

すべてを自己流に任せた場合、組織になるわけがないわけで、

逆に言うと、勝ちパターンの標準プロセスに入れてあげれば、

組織ができていくに違いありません。

その組織を作るためには、標準プロセスの設計であり

これをやるためには、マネジメントをするということを決めることが大事です。

マネジメントとは、管理ではなく、社内の人、モノ、カネ、情報を最適化して

目的をうまく達成していくこと

と自分に再定義していくことから始めたいと思います。

苦しくても、前に向かって成長を目指す。

みなさん、おはようございます。

だんだん寒くなってきましたね。私は暑いより寒いほうが好きなのでこういう感じの気温は嫌いではないです。

朝も目が覚めやすいし、ピリッとできます。

さて、2018年もあっという間に終盤になってきました。

振り返ってみると、今年もいろいろあったなあと思います。

毎日、平凡な日々が過ぎていくのが理想ですが、日常は過酷でそうともいかないのが難しいところ。

それでも、立ち止まることなく、前に向かっていかなければ

成長が止まってしまうと思いつつも、やっぱ、苦しい時ってあるので

その時は、いったんそういうのを全部手放して、思考をからっぽにするのが

良いですね。

最近はやっているマインドフルネスはまさに、このあたりのニーズをとらえてるのだと思います。ずっと悩んでると、鬱っぽくなっちゃうし、悩んでいても、逆に考えれると時間は過ぎていってくれるので、状況は都度変わっていきます。

それは、悪い方向にも良い方向にも変わりますけど、最悪、最高っていうピークは必ずあるので、最悪だー と思う時期も、

そのうち最悪時期を過ぎていってくれているわけです。

なので、時間を武器に使っていく ということはとても大事なことなわけです。

さて、それを踏まえまして、今回は、1.01の法則と0.99の法則について。

かなり有名な話なので、知っている人は知っていると思いますが、とても示唆に富んだ法則です。

f:id:venturenet:20181022100656j:plain

1.01の法則

毎日、努力し続けることの価値について数学的にとても分かりやすい式になっていますね。

これ、毎日やれている人ってたまにいます。

目立たなくても、コツコツ積み上げられる人。

そういう人って、目立つまではかなり地味な存在で、全然目立たないのですが

表に出てきたときに、かなり努力の結果出てきているので、

普通の人と圧倒的な差が出てきている場合が多いです。

そこで、表に出てくる人と、出てこない人の違いがあると思うのですが、

その差って、ちょっとした一歩だと思うんです。

それは、「手を挙げる」「一歩踏み出す」といったちょっとした勇気の差です。

そうやって、あるタイミングから、前に出ると覚悟を決めて、

機会得ると決めた人と、

いつかきっと誰かが自分にチャンスを持ってきてくれる と思って

ひたすら待っている人、

もしくは、他薦をうけても素直に「はい!」

と言えない人が機会をえることは厳しいです。

別に間違えても、大したことにならないですし、

自分がやってやれなければ、他にもできないだろ と思うレベルの準備と努力をし続けていけばよいだけの話で

いきなり手をあげて、華麗に成功するなんて、

自信過剰もよいところです。

結局は、その失敗、リカバリーもふくめて周りの人は見えているわけで

名をあげる覚悟と恥をかく覚悟とはセットであり、

それがない限り、道は開けないわけです。

 

 

 

誰と一緒に冒険の旅に出るのか。Life is Adventure!

みなさん、おはようございます。

最近、組織づくり、採用、育成について

来年からどうしていこうかなと思っていたところ、

良い示唆を得ることができたので、共有したいと思います。

それは、ビジョナリーカンパニー2の一節です。

----------------------------------------------------

偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、
まずはじめにバスの目的地を決め、
つぎに目的地までの旅をともにする人びとを
バスに乗せる方法をとったわけではない。

まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、
不適切な人をバスから降ろし、
その後にどこに向かうべきかを決めている。

要するに、こう言ったのである。

「このバスでどこに行くべきかは分からない。
しかし、分かっていることもある。
適切な人がバスに乗り、
適切な人がそれぞれふさわしい席につき、
不適切な人がバスから降りれば、
素晴らしい場所に行く方法を決められるはずだ」

飛躍を導いた指導者は、
三つの単純な真実を理解している。

第一に、
「何をすべきか」ではなく
「だれを選ぶか」からはじめれば、
十キロほど走ったところで行く先を変えなければ
ならなくなったとき、どうなるだろうか。

当然、問題が起こる。

だが、人びとがバスに乗ったのは
同乗者が気に入ったからであれば、
行く先を変えるのははるかに簡単だ。

「このバスに乗ったのは、
素晴らしい人たちが乗っているからだ。
行く先を変える方がうまくいくんだったら、
そうしよう」。

第二に、
適切な人たちがバスに乗っているのであれば、
動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。

適切な人材なら厳しく管理する必要はないし、
やる気を引き出す必要もない。

最高の実績を生み出そうとし、
偉大なものを築き上げる動きに
くわわろうとする意欲を各人がもっている。

第三に、
不適切な人たちばかりであれば、
正しい方向が分かり、正しい方針が分かっても、
偉大な企業にはなれない。

偉大な人材が揃っていなければ、
偉大なビジョンがあっても意味はない。

(「ビジョナリーカンパニー2」
ジム・コリンズ 著、山岡洋一 訳、日経BP社)

----------------------------------------------------

 

この中で、自分に一番欠けていたもの。

それは、

「何をすべきか」ではなく
「だれを選ぶか」

ということです。

どこで勘違いしたのか、今いるメンバーで戦うことを大前提に考えていた気がします。

本当はそうではなく、「だれを選ぶか」 を先にやれば

そうではない人へのモチベーションアップや仕事づくりに無駄な労力を

割く必要がなかったと思います。

自分から率先して仕事をしない人へのフォローのための

無駄な労力は前進するエネルギーを失ってしまいます。

不適切な人をバスから降ろすこと

も、経営者の大事な仕事であることを理解し、

定期的に実践していきます。

 

組織のメンバーは2回転するっていうけれど。

みなさん、おはようございます。

10月にはいって、台風やらなんやらで圧倒まに、もう9日

今週終わったら、もう10月中旬です。。。

早すぎる。。やりたいことがいっぱいあるのに。

ブログもあと12記事書いたら、今年もおわりかー。いけるな。

もう今年も終わったようなもんですね。。

のこりもうちょっと気合入れて頑張りましょう!

あと、月曜日休みの3連休明けって、あっという間に1週間終わっちゃうので

有意注意でいきましょう。

さて、3連休明けの本日は、組織メンバーは、2回転するという話を共有します。

まあ、有名な話ですけど、知らない人も多いと思うので。

特に、大企業とかに最初からいる人はあまり想像できない話かもしれません。

創業した際に、基本、社長1人から始まります。

その時の会社の貧弱さを考えるとわかると思いますが、吹けば飛ぶような感じです。

オフィスも小さく、実績もない。このから始まるわけですが、

そこに来てくれる社員というのはなかなか、エッジがきいている人が多いです。

基本、大企業などでの新卒教育を受けていないので、我流で生きている人たち。

そして、結構、わがままなんですよね。(実力があれば良いんですけど。。)

まあ、それも当然で、世の中に山ほどある会社の中で、この吹けば飛ぶ会社に

来てくれる人なんですから。。。

それにもかかわらず、自分の会社に流れ着く人は2パターン。

将来の幹部候補であり、会社を盛り立てて一緒にを作ってくれる人間であり、

自分自身が挑戦者であり、ただ、右腕のポジションがいいなと思っている人。

たいていこの手の人は、どこかしらにキラリと光る実績や才能を持っている場合が多いです。

今までの行動から生み出した資産があり、それが自社とハマったら、能力を発揮してくれる玉石混交の中の玉ですね。

しかし、それ以外は、当然ながら、石です。。

 

本当は、この石を磨いてあげて、玉にしたいし、してあげたいのですが

なかなか、それがうまくいかないもので

であれば、ビジネスモデル的に歩兵としてフィットしてくれれば、貢献してくれるのですが、その仕事がなかった場合、どうしても、その人を活かしきれず

次のところに行ってもらう必要が出てきてしまいます。

その人をひたすら磨いてもよいのですが、本人がその気がなかったり、

事業にハマってなければ、お互い良くありません。

そもそも、強い人間は、ちょっと押せば、自分自身でPDCAサイクルを回せるため

お膳立ては最初だけでよいものです。

なので、今後も、最初のチャンスは与えて、フィードバックしつつも、

判断基準は、半年後、最終判断は1年後ということで、1年をめどにやっていきたいと思っています。

 

 組織が育ってくると、次に入社してくるのが普通の人です。

朝きて、挨拶ができるちゃんとした人。

 

そして、「遅刻しない社員」。

ようやくこの普通の人がそろってきたら、組織力が発揮するようになります。

こうなるまで、人が入れ替わっていくわけですが、

ビジネスモデルによっては、なかなか組織にならず苦しいこともあります。

そのため、ビジネスモデルも変容していくことと人の入れ替えをしていくことが

組織運営にとって非常な重要な要素となるのです。

 

 

 

 

 

 

天才・秀才を復活させて、スターフィッシュチームを作っていく。

みなさん、こんにちは。

今日は台風で日本全体大荒れの天気ですね。

といっても、まだ東京は雨も降ってなく、なんか静かです。

明日は、盛和塾世界大会だったけど、稲盛さんも体調がすぐれないようで

心配です。こうして時代の象徴の方が、表舞台から降りて、次の世代に変わっていくことが、時代が変わっていっていることの1つの象徴なのかなと思います。

 

さて、今日は、今年一番インパクトのあった記事の紹介とその記事に関しての

様々な意見の紹介、それを踏まえてベンチャーネットとして考えていることを共有できればと思います。

 

この記事はこちら

 

そして、続編はこちら

人には、強みとなる素養があります。

その強みが、天才的な役割を果たす場合もありますし、週最適な役割を果たすこともあるでしょう。

で、大切なこととしては、その強みを生かすことと、

それによるフィードバックを良い方向に捉えることです。

その人ごとに異なる強みにたいして、画一的な評価をした場合

結局評価という画一的な指標に対して最適化していかざるを得ないです。

これでは何の意味もありません。

であれば、個ではなくチームとして評価をすればよいはずです。

前回のイノベーションの記事でも書いた通り、

それぞれの役割があり、その単体の役割だけでは

なかなか形になることが難しい時代です。

お金を稼ぐ部隊を軽視した場合、

イノベーションを行うには時間がかかるので、生きていけません。

逆に、

イノベーションを軽視したら、

お金を稼ぐネタが弱くなっていき、利益率が下がり苦しくなっていきます。

全体としてはいろいろな歯車がかみ合うことで、機能として役割を果たせるわけです。

それは、

天才役・秀才役・凡人役でも同じです。

規模の大小はあれども、ベンチャーネットのメンバーやビジネスパートナーも

下記のどれかに入るはずです。自分はどこに当てはまるか。

借金玉さんは、病める天才で、えらてんさんは、最強の実行者ですね。きっと。

 

エリートスーパーマン

「高い創造性と、論理性」を兼ね備えている。だが、共感性はほんの少しもない。分かりやすいアナロジーでいうと、投資銀行にいるような人だ。

 

最強の実行者

何をやってもうまくいく、「極めて要領の良い」人物だ。

彼らは、ただ単にロジックを押し付けるだけではなく、人の気持ちも理解できる。結果的に、一番多くの人の気持ちを動かすことができ、会社ではエースと呼ばれている(そして、一番モテる)。

 

病める天才

一発屋のクリエイターが分かりやすい。高いクリエイティビティーを持ちつつも、共感性も持っているため、凡人の気持ちも分かる。優しさもある。よって、爆発的なヒットを生み出せる。ただし、「再現性」がないためムラも激しい。結果的に、自殺したり病んだりすることが多い。

 

ってなわけで、

このような強い個をリスペクトして、強みを生かしてもらおうと考えている以上

ベンチャーネットが大組織となっていくのは難しいんだろうなと思います。

言い訳かもしれないけど。

とはいえ、それも私の選択なのでよいと思っていて、そのかわり

だ、面白い仕事、面白いプロジェクトをたくさん生み出すことはできるかもなと思います。フットワークは軽く、失敗を恐れずにいけるので。

どっちが良いか、長い間考えていましたが、私は後者だと最近肚落ちしてきました。

なので、プロジェクトとして少数精鋭のメンバーをきめて

その強みを活かした結果、得られる果実をうまく配分する。

これをやるだけです。

果実がちゃんとおいしく、配当が納得ものであれば、

リスペクトは生まれて新しい組織の形としての価値提案ができると思っています。

それをスターフィッシュチームというネーミングにするか、

プロジェクトドライブというソリューションとして出すのはおいておいて。

逆に、精鋭メンバーがやるべき仕事以外は

アウトソーシングに回す。

ドラッカーが言っている通り、アウトソーシングできないものは

トップマネジメントチームの仕事のみです。

 

こういう風に書くと、とてもシンプルな気がするだけど

これをテクノロジーを使って、仕組み化してあげれば、きっと今

生きにくいと思っている天才、秀才が本当の力を発揮出るようになって

社会にも大きな価値を生み出すと思います。

ものづくり補助金、うちにおりないかなー

かなり素敵なシステムを作れる自信があるんだけどなあ

起業の科学のセミナーに関しての振り返りと共有

みなさん、こんばんは。

3連休も今日で終わりますね。

よし、残り1週間がんばろう!

さて、今日は、9月20日に参加したセミナーについての学びを共有したいと思います。

最近、以前ほど参加したいとおもうセミナーが減ってきたんですが、

今回のセミナーは楽しみにしていました。

それは、起業の科学の著者のセミナーだったからです。

日経トップリーダーのセミナーだったこともあり、

中小企業の代表や新規事業担当者の方が多く参加されていました。

そこでの大きな気づきを共有したいと思います。

まあ、気が付けば大したことないんだけど、そういうものって大事なんで。

それは、

会社にとって、事業はこの3つの3階建てになるのが普通

であるということです。

3階 イノベーション(悪いアイデアもたくさんある。有象無象)

2階 スケール期に入ったスタートアップ事業(少し芽が出てきているもの)

1階 コア事業(売上・利益追求)

このどれに、だれをアサインするか。。。

ベンチャー企業は、3階の事業にいきなりチャレンジするわけなので、

1回のコア事業を持たない以上、良いタイミングでそのチャレンジが2階のスタートアップ事業になっていかないとつぶれてしまいます。

 

逆に、大手は、1回のコア事業が盤石であるため、どうしても、3階へのイノベーションがやりにくいです。組織文化、人間関係などを考えると当然だと思います。

そのため、1階から2階へ持続的なイノベーションの形をとることで、なんとかしようとします。

市場が、安定的に成長している間はその作戦で十分通用していました。

しかし、AirbnbやUberなどのビジネスの登場により、破壊的なイノベーションがいろいろな場所で起こり、持続的なイノベーションが通用しなくなってきています。

で、自社を振り返ると、自社の人材って、適材適所に配置されてないなと。

定型的な仕事と非定型的な仕事。

それぞれの事業によって、当然役割と重要度が異なります。

1階のコア事業の場合は、マニュアル化をすすめつつ、定型的な仕事組織としてやっていくことが重要です。

2階の場合は、1階と3階の中間で混とんとした中から、資料がつくられて定型的な仕組みにしていくフェーズです。

3階の場合は、イノベーション的なことが好きな人材を配置して、ずっとそういうことをやらせておく必要があります。定型的な仕事は苦手でも、混とんとした中からネタを抽出できる人材です。抽象から具体にもってこれる人材なので、この人材には定型的な仕事をしてもらう必要はありません。

この1階、2階、3階の事業のどれに、各人材をアサインするのかが経営者としての役割で、ほとんどの人が1階の業務を得意とするはずです。

1階の人が活きるには、資料、マニュアル、営業プロセスすべてを定型化しないと

動けないわけです。

逆に、3階の人材はこれがとても苦手なので

2階の管理職の仕事が実は非常に重要なわけです。

1階の実力しかないのに、2階をやらせると、ピーターの法則にはまりますし、

1階→2階まではあがれても、3階は苦手という人も多いでしょう。

逆に、3階→2階まではぎりぎり持つけど、定型化されたらつまらなくなってやめてしまう人材もいます。

これは、組織側が理解図べき問題で、1階はぶっちゃけ入れ替えできる場合が多いです。

しかし、2階、3階の人材は余人に代えがたき場合がほとんどでしょう。

とはいっても、1階の人が頑張らないと利益は出にくいです。

そのために、ビジョンミッションがあり、同じゴールに向かって、各自の得意分野でその個人の強みをいかすことがとても大事な要素となるわけです。