ベンチャーネットRPA:ロボット8割経営ブログ

これから企業が人に依存せず生産性向上を実現し、プロジェクトメンバーの所得を増やす経営手法

誰と一緒に冒険の旅に出るのか。Life is Adventure!

みなさん、おはようございます。

最近、組織づくり、採用、育成について

来年からどうしていこうかなと思っていたところ、

良い示唆を得ることができたので、共有したいと思います。

それは、ビジョナリーカンパニー2の一節です。

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偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、
まずはじめにバスの目的地を決め、
つぎに目的地までの旅をともにする人びとを
バスに乗せる方法をとったわけではない。

まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、
不適切な人をバスから降ろし、
その後にどこに向かうべきかを決めている。

要するに、こう言ったのである。

「このバスでどこに行くべきかは分からない。
しかし、分かっていることもある。
適切な人がバスに乗り、
適切な人がそれぞれふさわしい席につき、
不適切な人がバスから降りれば、
素晴らしい場所に行く方法を決められるはずだ」

飛躍を導いた指導者は、
三つの単純な真実を理解している。

第一に、
「何をすべきか」ではなく
「だれを選ぶか」からはじめれば、
十キロほど走ったところで行く先を変えなければ
ならなくなったとき、どうなるだろうか。

当然、問題が起こる。

だが、人びとがバスに乗ったのは
同乗者が気に入ったからであれば、
行く先を変えるのははるかに簡単だ。

「このバスに乗ったのは、
素晴らしい人たちが乗っているからだ。
行く先を変える方がうまくいくんだったら、
そうしよう」。

第二に、
適切な人たちがバスに乗っているのであれば、
動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。

適切な人材なら厳しく管理する必要はないし、
やる気を引き出す必要もない。

最高の実績を生み出そうとし、
偉大なものを築き上げる動きに
くわわろうとする意欲を各人がもっている。

第三に、
不適切な人たちばかりであれば、
正しい方向が分かり、正しい方針が分かっても、
偉大な企業にはなれない。

偉大な人材が揃っていなければ、
偉大なビジョンがあっても意味はない。

(「ビジョナリーカンパニー2」
ジム・コリンズ 著、山岡洋一 訳、日経BP社)

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この中で、自分に一番欠けていたもの。

それは、

「何をすべきか」ではなく
「だれを選ぶか」

ということです。

どこで勘違いしたのか、今いるメンバーで戦うことを大前提に考えていた気がします。

本当はそうではなく、「だれを選ぶか」 を先にやれば

そうではない人へのモチベーションアップや仕事づくりに無駄な労力を

割く必要がなかったと思います。

自分から率先して仕事をしない人へのフォローのための

無駄な労力は前進するエネルギーを失ってしまいます。

不適切な人をバスから降ろすこと

も、経営者の大事な仕事であることを理解し、

定期的に実践していきます。

 

組織のメンバーは2回転するっていうけれど。

みなさん、おはようございます。

10月にはいって、台風やらなんやらで圧倒まに、もう9日

今週終わったら、もう10月中旬です。。。

早すぎる。。やりたいことがいっぱいあるのに。

ブログもあと12記事書いたら、今年もおわりかー。いけるな。

もう今年も終わったようなもんですね。。

のこりもうちょっと気合入れて頑張りましょう!

あと、月曜日休みの3連休明けって、あっという間に1週間終わっちゃうので

有意注意でいきましょう。

さて、3連休明けの本日は、組織メンバーは、2回転するという話を共有します。

まあ、有名な話ですけど、知らない人も多いと思うので。

特に、大企業とかに最初からいる人はあまり想像できない話かもしれません。

創業した際に、基本、社長1人から始まります。

その時の会社の貧弱さを考えるとわかると思いますが、吹けば飛ぶような感じです。

オフィスも小さく、実績もない。このから始まるわけですが、

そこに来てくれる社員というのはなかなか、エッジがきいている人が多いです。

基本、大企業などでの新卒教育を受けていないので、我流で生きている人たち。

そして、結構、わがままなんですよね。(実力があれば良いんですけど。。)

まあ、それも当然で、世の中に山ほどある会社の中で、この吹けば飛ぶ会社に

来てくれる人なんですから。。。

それにもかかわらず、自分の会社に流れ着く人は2パターン。

将来の幹部候補であり、会社を盛り立てて一緒にを作ってくれる人間であり、

自分自身が挑戦者であり、ただ、右腕のポジションがいいなと思っている人。

たいていこの手の人は、どこかしらにキラリと光る実績や才能を持っている場合が多いです。

今までの行動から生み出した資産があり、それが自社とハマったら、能力を発揮してくれる玉石混交の中の玉ですね。

しかし、それ以外は、当然ながら、石です。。

 

本当は、この石を磨いてあげて、玉にしたいし、してあげたいのですが

なかなか、それがうまくいかないもので

であれば、ビジネスモデル的に歩兵としてフィットしてくれれば、貢献してくれるのですが、その仕事がなかった場合、どうしても、その人を活かしきれず

次のところに行ってもらう必要が出てきてしまいます。

その人をひたすら磨いてもよいのですが、本人がその気がなかったり、

事業にハマってなければ、お互い良くありません。

そもそも、強い人間は、ちょっと押せば、自分自身でPDCAサイクルを回せるため

お膳立ては最初だけでよいものです。

なので、今後も、最初のチャンスは与えて、フィードバックしつつも、

判断基準は、半年後、最終判断は1年後ということで、1年をめどにやっていきたいと思っています。

 

 組織が育ってくると、次に入社してくるのが普通の人です。

朝きて、挨拶ができるちゃんとした人。

 

そして、「遅刻しない社員」。

ようやくこの普通の人がそろってきたら、組織力が発揮するようになります。

こうなるまで、人が入れ替わっていくわけですが、

ビジネスモデルによっては、なかなか組織にならず苦しいこともあります。

そのため、ビジネスモデルも変容していくことと人の入れ替えをしていくことが

組織運営にとって非常な重要な要素となるのです。

 

 

 

 

 

 

天才・秀才を復活させて、スターフィッシュチームを作っていく。

みなさん、こんにちは。

今日は台風で日本全体大荒れの天気ですね。

といっても、まだ東京は雨も降ってなく、なんか静かです。

明日は、盛和塾世界大会だったけど、稲盛さんも体調がすぐれないようで

心配です。こうして時代の象徴の方が、表舞台から降りて、次の世代に変わっていくことが、時代が変わっていっていることの1つの象徴なのかなと思います。

 

さて、今日は、今年一番インパクトのあった記事の紹介とその記事に関しての

様々な意見の紹介、それを踏まえてベンチャーネットとして考えていることを共有できればと思います。

 

この記事はこちら

 

そして、続編はこちら

人には、強みとなる素養があります。

その強みが、天才的な役割を果たす場合もありますし、週最適な役割を果たすこともあるでしょう。

で、大切なこととしては、その強みを生かすことと、

それによるフィードバックを良い方向に捉えることです。

その人ごとに異なる強みにたいして、画一的な評価をした場合

結局評価という画一的な指標に対して最適化していかざるを得ないです。

これでは何の意味もありません。

であれば、個ではなくチームとして評価をすればよいはずです。

前回のイノベーションの記事でも書いた通り、

それぞれの役割があり、その単体の役割だけでは

なかなか形になることが難しい時代です。

お金を稼ぐ部隊を軽視した場合、

イノベーションを行うには時間がかかるので、生きていけません。

逆に、

イノベーションを軽視したら、

お金を稼ぐネタが弱くなっていき、利益率が下がり苦しくなっていきます。

全体としてはいろいろな歯車がかみ合うことで、機能として役割を果たせるわけです。

それは、

天才役・秀才役・凡人役でも同じです。

規模の大小はあれども、ベンチャーネットのメンバーやビジネスパートナーも

下記のどれかに入るはずです。自分はどこに当てはまるか。

借金玉さんは、病める天才で、えらてんさんは、最強の実行者ですね。きっと。

 

エリートスーパーマン

「高い創造性と、論理性」を兼ね備えている。だが、共感性はほんの少しもない。分かりやすいアナロジーでいうと、投資銀行にいるような人だ。

 

最強の実行者

何をやってもうまくいく、「極めて要領の良い」人物だ。

彼らは、ただ単にロジックを押し付けるだけではなく、人の気持ちも理解できる。結果的に、一番多くの人の気持ちを動かすことができ、会社ではエースと呼ばれている(そして、一番モテる)。

 

病める天才

一発屋のクリエイターが分かりやすい。高いクリエイティビティーを持ちつつも、共感性も持っているため、凡人の気持ちも分かる。優しさもある。よって、爆発的なヒットを生み出せる。ただし、「再現性」がないためムラも激しい。結果的に、自殺したり病んだりすることが多い。

 

ってなわけで、

このような強い個をリスペクトして、強みを生かしてもらおうと考えている以上

ベンチャーネットが大組織となっていくのは難しいんだろうなと思います。

言い訳かもしれないけど。

とはいえ、それも私の選択なのでよいと思っていて、そのかわり

だ、面白い仕事、面白いプロジェクトをたくさん生み出すことはできるかもなと思います。フットワークは軽く、失敗を恐れずにいけるので。

どっちが良いか、長い間考えていましたが、私は後者だと最近肚落ちしてきました。

なので、プロジェクトとして少数精鋭のメンバーをきめて

その強みを活かした結果、得られる果実をうまく配分する。

これをやるだけです。

果実がちゃんとおいしく、配当が納得ものであれば、

リスペクトは生まれて新しい組織の形としての価値提案ができると思っています。

それをスターフィッシュチームというネーミングにするか、

プロジェクトドライブというソリューションとして出すのはおいておいて。

逆に、精鋭メンバーがやるべき仕事以外は

アウトソーシングに回す。

ドラッカーが言っている通り、アウトソーシングできないものは

トップマネジメントチームの仕事のみです。

 

こういう風に書くと、とてもシンプルな気がするだけど

これをテクノロジーを使って、仕組み化してあげれば、きっと今

生きにくいと思っている天才、秀才が本当の力を発揮出るようになって

社会にも大きな価値を生み出すと思います。

ものづくり補助金、うちにおりないかなー

かなり素敵なシステムを作れる自信があるんだけどなあ

起業の科学のセミナーに関しての振り返りと共有

みなさん、こんばんは。

3連休も今日で終わりますね。

よし、残り1週間がんばろう!

さて、今日は、9月20日に参加したセミナーについての学びを共有したいと思います。

最近、以前ほど参加したいとおもうセミナーが減ってきたんですが、

今回のセミナーは楽しみにしていました。

それは、起業の科学の著者のセミナーだったからです。

日経トップリーダーのセミナーだったこともあり、

中小企業の代表や新規事業担当者の方が多く参加されていました。

そこでの大きな気づきを共有したいと思います。

まあ、気が付けば大したことないんだけど、そういうものって大事なんで。

それは、

会社にとって、事業はこの3つの3階建てになるのが普通

であるということです。

3階 イノベーション(悪いアイデアもたくさんある。有象無象)

2階 スケール期に入ったスタートアップ事業(少し芽が出てきているもの)

1階 コア事業(売上・利益追求)

このどれに、だれをアサインするか。。。

ベンチャー企業は、3階の事業にいきなりチャレンジするわけなので、

1回のコア事業を持たない以上、良いタイミングでそのチャレンジが2階のスタートアップ事業になっていかないとつぶれてしまいます。

 

逆に、大手は、1回のコア事業が盤石であるため、どうしても、3階へのイノベーションがやりにくいです。組織文化、人間関係などを考えると当然だと思います。

そのため、1階から2階へ持続的なイノベーションの形をとることで、なんとかしようとします。

市場が、安定的に成長している間はその作戦で十分通用していました。

しかし、AirbnbやUberなどのビジネスの登場により、破壊的なイノベーションがいろいろな場所で起こり、持続的なイノベーションが通用しなくなってきています。

で、自社を振り返ると、自社の人材って、適材適所に配置されてないなと。

定型的な仕事と非定型的な仕事。

それぞれの事業によって、当然役割と重要度が異なります。

1階のコア事業の場合は、マニュアル化をすすめつつ、定型的な仕事組織としてやっていくことが重要です。

2階の場合は、1階と3階の中間で混とんとした中から、資料がつくられて定型的な仕組みにしていくフェーズです。

3階の場合は、イノベーション的なことが好きな人材を配置して、ずっとそういうことをやらせておく必要があります。定型的な仕事は苦手でも、混とんとした中からネタを抽出できる人材です。抽象から具体にもってこれる人材なので、この人材には定型的な仕事をしてもらう必要はありません。

この1階、2階、3階の事業のどれに、各人材をアサインするのかが経営者としての役割で、ほとんどの人が1階の業務を得意とするはずです。

1階の人が活きるには、資料、マニュアル、営業プロセスすべてを定型化しないと

動けないわけです。

逆に、3階の人材はこれがとても苦手なので

2階の管理職の仕事が実は非常に重要なわけです。

1階の実力しかないのに、2階をやらせると、ピーターの法則にはまりますし、

1階→2階まではあがれても、3階は苦手という人も多いでしょう。

逆に、3階→2階まではぎりぎり持つけど、定型化されたらつまらなくなってやめてしまう人材もいます。

これは、組織側が理解図べき問題で、1階はぶっちゃけ入れ替えできる場合が多いです。

しかし、2階、3階の人材は余人に代えがたき場合がほとんどでしょう。

とはいっても、1階の人が頑張らないと利益は出にくいです。

そのために、ビジョンミッションがあり、同じゴールに向かって、各自の得意分野でその個人の強みをいかすことがとても大事な要素となるわけです。

 

 

ビジネス生き残りゲーム開始!

みなさん、こんにちは。

今日は、3連休の初日。雨降って残念ですなあ。

さて、会社経営をはじめて、13年目になって最近思うことがあります。

それは、市場の拡大が止まったときのネタティブのインパクトの大きさです。

インターネットビジネス界隈において、ビジネスをしてきたベンチャーネットは

常に市場の拡大という恩恵を受けてきました。

さらに大きく言えば、日本経済、特に東京をメインとするマーケットにおいて

その恩恵を受けてきました。

13年の間に、新規事業を立ち上げて、撤退し、また立ち上げての繰り返しをしても

そのマイナスを補ってくれるような案件をお客様からもらいながら

トライアンドエラーを繰り返すことができました。

それが、成功体験となり、チャレンジが重視する企業文化ができたなと思っています。

また、この間に、市場が成長し、いろんな新規参入者が入り、

マーケットを食い合うこともあまりなく、むしろ広げてくれていました。

そのため、大したソリューションでなくても売れたり、なあなあでもお客様が付き合ってきてくれていた気がいます。

しかしながら、最近ふと気が付いたこと、

それは

数年前、勢いのあったベンチャー企業が軒並み勢いを失って上場をやめたり、華々しい上場とかもめっきり減ったなあ

ということです。

上場をやめるということは、業績がJカーブ型を描くことを前提にしている

ベンチャー企業にとってはほとんど死を意味することと同じです。

なぜ、そのようなことが増えたのか?

資本調達は比較的やりやすいのに、なぜ、うまくいかないのか?

それの解としては、私としては3点考えています。

1.ホームページを軸として、WEBが情報の非対称性を補完するものと信じられていた時代が終わり、消費者がWEBを信用しなくなったこと

2.情報はもう十分いきわたり、量から質の時代にシフトしたこと

3.お金の消費にたいして、年々弱くなっていること

 

1については、口コミなどのステルスマーケティングによって、業界が消費者を裏切り続けてきたことへのフィードバック

2については、量から質への転換だから、当たり前

3については、日本でお金が回らない構造上の問題かなと。

これらを踏まえて、中小企業・ベンチャー企業がやれることは

資本効率を高める→そのために付加価値を付けること+値上げをすること(タイミングが重要)→AIを使ったきめ細かいマーケティング

しかありません。

これを繰り返すことで、生き延びることができて、会社の歴史がつくられます。

信頼を築くのは、ブランドが必要ですが、

ブランドとは、過去の歴史が非常に重要です。

そのブランド価値が高いから、消費者側はそれを毀損するわけないと考えることで信頼を生み出すということです。

決してネーミングとか覚えやすさ≒ブランド ではないのです。

さらに、話を進めると

付加価値を高めることは、職人のように、顧客の声を聞きつつ

自分の仕事を深めるしかありません。

一緒に働いているメンバーの強みを生かし、スキルを伸ばさないといけないわけです。

前のままで良いと思っていたり、学びを放棄してしまうメンバーは、おいておくしかありません。

水はどんどん侵入してきていて、上に上に上がらないと沈んでいってしまうというのが

今の経済状況だと私は考えています。

上にもう上がれない という人は、経済に関していえばあきらめて、そのうえでの生活を考えていくのが正しい選択だと思います。

あきらめたくない人は、学び続け、挑戦し続ける必要があります。そのスピードが加速度を増して早くなっているので、確かにつらいのですが

マーケットが縮小していっても、プレイヤーも減っていきますので

この嵐の時期をどう耐え抜くかがとても大事です。

まあ、これから嵐なわけですが。

その1歩目で躓いてしまったり、立ち止まったりしてしまうと

その先も長い道程があるので、苦しい、辞めたい、逃げたい と思うのは

仕方がありません。違う道で頑張りましょう。

そうではなく、いろいろあって、大変そうだけど、まあ、面白そうでもある

という前向きな学習意欲がある人のみがこれからの時代は

生き残れると思います。

それって、知識創造社会である以上当たり前で

有限の時間をどのような優先順位で使うか を考えれば、おのずと答えは出るはずです。

人生は、選択の繰り返しです。

過去は変えられないし、今が現実です。

それを踏まえて、ありたい未来をゴールとして、バックキャストしていくこと、

その過程に選択肢がたくさんあることを知り、戦略的に考えて選択すること。

この思考がなければ、周りと一緒に沈んでしまうでしょう。

まず、今日からやれることとしては

・今が、良くない状況であることを冷静に見つめる

・未熟な自分を見つめ、言い訳をせずにやり直す

・プライドを捨てる

・自分で良く考える

・他人のせいにしない

・環境のせいにしない

・ありたい未来の目標を設定する

あたりでしょうか。

その1つ1つの問いをやるやらないが

また選択となり

それが

次の未来として現実となって表れていくわけです。

自分、己 と向きあうべきタイミングで、向き合い

リセットすることが大事です。

所属していた会社の看板や家系や学歴などは相手を勘違いさせるための鎧にすぎません。

それを捨て去ってみて初めて、己の未熟さを知り、本当に学び始めることができると思います。

 

 

 

 

 

 

 

自分が集客エンジンになる覚悟と責任

みなさん、おはようございます。

錦織選手がチリッチ選手に勝って、全米OPベスト4に進みましたね。

すごい。

ケガをして、休養中はもうだめか と周囲に思われながらも

己を信じてトレーニングを積み続けた結果が、一回り成長した

今の強さを物語っていますね。

スポーツ選手の才能とその才能をさらにストイックなトレーニングによって

伸ばさないと勝負に勝てない世界というのは、本当に過酷なんだろうなと

推測できます。

それに対して、会社経営の場合は、ある程度の幅が許されたり、ピポットすることが許されるので、スポーツの世界と比べると幾分楽な世界に生きているのでしょう。

で、その前提条件の中で

コンセプトが斬新で、かつ、他社にまねされない圧倒的なテクノロジーを

もてる会社というのは、選ばれし会社なわけですが、それ以外の99.9%の会社が

知識創造社会において今後どのように差別化していくのか?

という問いを考えた時に思うこと。

それは、会社のTOP(トップマネージメントチーム)が

自社の集客エンジンとなることではないでしょうか。

確率論である程度、営業組織を動かせば良い時代は終わり、

仮説営業が必要になり、その仮説は自社の強み・戦略と同じベクトルでなければ

仕事として成り立ちません。

そうである以上、そもそも自社がどういう価値を生み出して、お客さんから問い合わせ(リード)がくるのかは、もはや営業の仕事ではないと思います。

コンセプトを作り、形にして、営業戦略資料を用意するところまでが、

TOPマネジメントチームの仕事であり、

営業は、その戦略に基づいて戦術を考えていき、

マーケティングはそのサービスを広く認知させてリードをとるというのが役割分担かなと思います。

やみくもに取ってよい商材なのか、ABMをもって、狙いを定めるべき商品なのかはその時々で変わるでしょう。

で、そのコンセプトを作って形にするところは、

予算の問題もあるし、そもそものアイデア×会社のビジョンミッションとシナジーがないといけないわけです。

そのストーリーを営業に丸投げするのは難しいです。

自社のストーリーを語り、その先に商品・サービスがあるはずです。

ここを明文化するのは、本当に大変な作業です。

スクラップアンドビルド と 疑心暗鬼をくりかえしつつ、会社の体力も無限にあるわけではないので、タイムリミットと商品・サービス投入のタイミングを合わせる必要があります。

なので、時代を読みつつ という

「When」 

が大事なわけです。

そういうタイミングがうまくあうと、商品・サービスが売れるわけで、

ストーリーをベースにしているので、なかなかパクることも難しくなります。

お客様に、目の前の商品・サービスだけではなく、スト―リーも含めて選ばれることが

とても重要であり、次の新商品などもそのストーリーの先に出していく必要があるはずです。(時代と合わせながら)

で、こういうことを考えるのは、非常に苦しいですし(まあ、楽しくもありますが)

周囲から色々言われることもあるわけです。

ここから逃げてしまうと、他社にまねされにくいプロダクトが作れませんし、

このプロダクトを作って、値付けをうまくしないかぎり

社員に対しても給与という形で返せません。

社長の役割は、社員の給料を上げていくことです。

そのために、自分が集客エンジンになる覚悟と責任が伴います。

逆に、社員はその商品・サービスに対して、共感できて

売るということにコミットする必要があります。

できないのであれば、辞めるのが筋だと思います。

共感はできないし、やりたくないけど

生活のために会社に所属して、給料をもらって、愚痴を言いながら生きていくとしたら

とても惨めな人生になってしまいます。

やはり人は、役割があって達成感があって、承認されないと生きていけない生物です。

そのためには、まず求められている責任を果たすことです。(自分が勝手にきめたものではなく、求められていることです。)

TOPおよび、TOPマネジメントチーム、そして社員、ビジネスパートナーが

各自の役割をコミットし、責任を果たすことによってのみ、価値を高めて

お客様にも貢献できるはずです。

それを前提にしないと、プロジェクトドライブ という

ベンチャーネットが掲げる新しい働き方はできません。

 

覚悟を決めましょう!

 

 

 

 

 

 

 

マーケティング4.0っていう考え方があるらしい。

みなさん、こんばんわ。

ようやく9月に入って、涼しくなってきました!

今月は頑張れそうな気がする!

なんか運気もよくなってきたし、流れがいい。

本当にいい。

これ、数年ぶりと思うぐらいいいので、きっとこれから数年は上昇傾向あるな。間違いない。

と、自分はかなり前向きです。

そんな中、本日は会社組織の話について考えてみたいと思います。

会社を作ってから、ずっと肚落ちしてなかった、

組織とは何か?

どうやったら作れるのか?

という問題なんですが、自分には難しいなあとおもってあきらめつつあった中

時代が進んでくれたおかげで、

この問題を解く必要がなくなってきたようです。

自分にはできないものはできないので、このいわゆる会社組織が作れなければ

会社経営において次のステージに行けないということであったら、

ゲームオーバーだったのでほんとよかった。

もうちょっと、無謀な?冒険が続けられそう。

いわゆる戦後の日本企業に代表される一枚岩の営業組織は、

そういうことが好きな人は良いんだけど私には向いてなかったです。

だから、自分の会社でもあまり作れるとは思ってなかったし、まあ実際作れませんでした。

その代替としての考えとして、マーケティング4.0 という考え方。

これは、ゴリゴリの営業組織の代替として

私の肚に落ちました。

マーケティングの目指す道 ― 企業利益から世界の革新へ | ウェブ電通報

元々 ベンチャーネットは、個人事業主の集まりです。

そのルーツから、私は1人1人の強みの素養を見つけて、わかりやすい価値としてブランディングしていくことが好きですし、

その結果、お客様に選ばれて売り上げが出るって、最高だなと思っています。

自分には何もない っていう人いますけど、自分で自分の強みを見つけられる人は

稀有です。

あなたの強みはこれっぽいから、こうやって売り出してみようと思う

っていう案に、とりあえず素直に「はい」って言える素直な人、最高です。

大概は、ごちゃごちゃいって、素直に言うことを聞いてくれないわけですが、

自分でやってもうまくいかないんだから、1回騙されたとおもって、

人の案を丸飲みするぐらいの勇気があればいいんだけど、大概ないんですよね。

なんでだろ。

どうせ自分でやってうまくいかないことぐらい、心のどこかでわかってる

とおもうんだけども。

まあ、自分たちは天才ではない以上、クリーンヒットを狙い続けることが大事で

そのうちそれが、予期せぬホームランになることを期待してやっていくしかないです。

 

あきらめ を持ちましょう。諦念ってやつですね。

そういえば、この前の週末に

若林の新刊を読んでたけど、これ、すごい良かったですよ

「ナナメの夕暮れ」

あきらめをもつことで、執着をはがして、ちがう自分になれることを

エッセイで書かれていて、ほんと、良い本でした。